我们能作为高管或者说CEO，说明自己的个人能力很强，但这是不是说所有的CEO和高管都擅长提高一群人的能力呢？
假如今天你依然工作的很辛苦，很多事情还是要自己亲力亲为的话，那就证明你还缺乏这样的能力。
作为管理者，通常我们把业绩看的非常重要，在外拿业务也是首要职责。我们在经营业务上花费了大量时间、精力，但是对公司内部人的经营却明显不足。
所以作为一个管理者，要从意识上先明确，经营一家企业首先经营的是人，其次才是业务。
【盖洛普路径】
全球知名的咨询公司盖洛普，提出过一个让公司取得好业绩的路径--盖洛普路径。
盖洛普路径的意思是，如果公司要取得好的业绩，那么就要去提高利润，提高利润取决于收益，收益取决于员工是否够勤奋，而员工的勤奋和投入取决于管理者对员工的经营 。所以只有经营好员工才能取得良好的业绩。
【经营好一群人要做的三件事】
那么要怎么样去经营好一群人呢？
阿里前政委张丽俊老师在混沌大学分享了她的经验。要经营好一群人，需要做三件事情：第一件事情是文化传承，第二件事情是战略落地，第三件事情是组织能力提升。
第一件事情【文化传承】
当公司的人越来越多，最早创业的时候公司只有五六个人，那个时候信息传递非常的快，价值观也比较容易统一。但是人慢慢多了以后，信息传递就开始有了偏漏，开始层层递减，文化稀释的非常厉害。
这时管理者需要把自己公司里好的文化总结提炼出来，然后用一套好的机制能够把它传承下去。
文化传承具体怎么落地呢？
其实就是我们经常挂在嘴边的企业使命、愿景、价值观。
使命就是创始人创业的初心，回想一下，自己当初为什么要开创一个公司？是要解决什么样困难的问题？这件事情为什么当初会认为是由你来做？
愿景就是中长期你要达到的一个目标。比如说你的市场份额，你的用户数。
价值观简单的来说就是什么事情我可以做，什么事情我绝对不可以做。
想必一开始我们都是定过使命、愿景、价值观的。但在一段时间后需要拿出来重新审视一下，现在做的事情是不是违背了当初的使命、愿景价值观呢？
或者当新人多了以后，是不是该重新申明，让大家理解自己所做的事情的意义 。
当然，有时候也需要检核，当初的使命是不是过时了，或者说需要调整方向了。
总之管理者要经常提醒自己的使命、愿景、价值观是什么，然后再去重新审视团队。
第二件事情【战略落地保障】
整个公司制定出了战略，这个战略不是只有业务的分解，还要考虑到我的人愿不愿意来干、他们具不具备这个能力来干，如果我的人里没有可以干这件事的，那要去哪里找这样的人呢？
这一系类的动作就是战略落地保障，简单的说就是让人和所做的事情匹配起来。
战略落地保障具体的落地方法有两个，一个是定战略，一个是定计划。
也就是说开一个公司，至少要有两到三年的业务规划这是战略。每个月，每个季度要有对应的营运目标这是计划。
第三件事【组织能力提升】
当公司有了合伙人了、有VP了、有总监了，有经理了，但你还是对管理层不满意，每天脑袋里最痛苦的事情就是我下面的人怎么老是跟不上我的节奏。怎么让他们跟上，怎么让他们touch到我的思想呢！
这一点的具体落地方法是排兵布阵、操练、和制定制度。
排兵布阵就是，公司制定出了业务的战略具体到谁来打头阵，谁来做供给，都要做出明确的计划。
操练就是培训。找人带也好，自己带也好，总之根据不同人的不同岗位要有针对的培训策略。
制定一个好的制度包括奖惩机制，让好的员工愿意留下来，差的员工自动被淘汰。
【小结】
今天主要分享了一个观念是经营一家公司更多的时候经营人比业务更重要。
第一步是做好文化的传承，也就是要用我们的使命愿景价值观；第二步是制定战略落地保障，第三步是提高组织的能力。
【给管理者的晨间思考】
每天早上醒来的时候习惯性的想一想今天要干些什么事情？除了业务之外，还要考虑一下人的因素，包括以下几点：
1、新人他到底行不行；
2、公司里的老人是不是跟不上了；
3、公司的制度对员工到底有没有起到激励作用，如果没有，又该怎么办呢；4、新招来的高管他能不能融合到这个集体里，他对公司的文化是否认同呢。
这是每天早上在上班的路上，你可以思考的几个问题。养成这样思考习惯，你就更懂得怎么去经营好企业里的人了。
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